Les soft skills stratégiques :
histoire et définition
Le monde professionnel est en constante évolution. Les compétences comportementales, connues sous le nom de soft skills, sont devenues des atouts essentiels pour rester compétitif.
Mais d’où viennent les soft skills ? Une définition est-elle possible ?
Découvrez comment l’armée américaine a été pionnière dans le développement des soft skills et explorez la liste complète de 46 compétences clés pour l’avenir.
L’origine militaire des soft skills : l’ébauche d’une définition
Nous sommes en 1972, pendant la guerre du Vietnam. L’armée américaine fait face à des défis considérables. L’importance des compétences non techniques, également appelées soft skills, est apparue de manière explicite lors de la Soft Skills Training Conference organisée par l’état-major de l’armée américaine en décembre 1972. L’objectif était de développer les compétences liées aux aspects émotionnels des militaires en complément des compétences techniques, communément appelées hard skills.
L’expression anglaise « soft skills » est conservée en français car sa traduction directe ne rend pas justice à sa signification : « compétences sociales » ou « compétences interpersonnelles et comportementales ». Ces termes sont étroitement liés au savoir-vivre et aux compétences relationnelles. Pour ma part, je préfère les appeler « compétences transversales ». Il n’existe pas de consensus, ni sur la traduction appropriée, ni sur une définition.
Entre 1968 et 1972, l’armée américaine a développé ce concept pour faire la distinction entre les compétences associées à l’utilisation de machines (hard skills) et celles qui ne le sont pas (soft skills). L’armée a reconnu que la manière dont un groupe de soldats était dirigé jouait un rôle crucial dans son succès, et a cherché à développer une méthode qui permette de différencier les soft skills des hard skills.
L’armée américaine a constaté que les compétences techniques seules ne suffisaient pas à garantir le succès des opérations militaires. Les soldats devaient également être capables de travailler efficacement en équipe, de communiquer clairement, de prendre des décisions sous pression et de s’adapter rapidement à des situations changeantes sur le terrain.
Pour répondre à ces besoins, l’armée américaine a mis en place des programmes de formation qui allaient au-delà de la formation technique et militaire traditionnelle. Ces programmes ont inclus des éléments de formation aux compétences interpersonnelles, à la résolution de problèmes, à la gestion du stress, au leadership et à la communication.
L’intégration de ces compétences comportementales dans la formation militaire a eu un impact significatif sur la performance des soldats sur le terrain. Les unités bien formées aux soft skills ont souvent mieux réussi à travailler ensemble, à prendre des décisions cruciales et à accomplir leurs missions avec succès.
Ces recherches ont eu un impact durable sur le monde du travail, où les compétences comportementales sont désormais valorisées et recherchées.
VUCA : Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
Les progrès technologiques ont fortement remis en question le système de performance qui prédominait jusqu’alors. En 1991, sur la base des travaux de Warren Bennis et Burt Nanus, l’US Army War College a qualifié le nouveau monde dans lequel nous vivons de VUCA : Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.
L’acronyme VUCA, couramment utilisé pour décrire un environnement complexe et incertain, se définit ainsi :
- Volatilité (Volatility) : Cela fait référence à la nature instable et changeante de l’environnement. Les facteurs volatils peuvent se produire rapidement et de manière imprévisible, ce qui rend difficile la planification à long terme.
- Incertitude (Uncertainty) : Cela signifie que l’avenir est souvent incertain, avec de nombreuses variables inconnues. Les décideurs sont confrontés à des informations limitées et à un manque de clarté sur les résultats futurs.
- Complexité (Complexity) : Il s’agit de la multiplicité des facteurs et des interactions qui caractérisent souvent les situations dans un environnement VUCA. Les problèmes sont souvent compliqués et difficiles à comprendre en raison de leur complexité.
- Ambiguïté (Ambiguity) : L’ambiguïté se réfère au manque de clarté ou d’interprétation multiple des informations disponibles. Les décideurs peuvent avoir du mal à interpréter les données et à comprendre les implications de manière définitive.
L’acronyme VUCA est souvent utilisé pour décrire des défis et des situations auxquels les organisations sont confrontées, en particulier dans des contextes de changement rapide et d’incertitude. Il est également utilisé pour encourager les dirigeants et leurs collaborateurs à développer des compétences d’adaptation, de résilience et de prise de décision dans de tels environnements.
Les soft skills, ces compétences comportementales, sociales et émotionnelles, se sont développées pour faire face à ces situations complexes. Elles apparaissent dès lors comme des compétences d’avenir, notamment sur des postes à faible valeur ajoutée technique, où l’Intelligence artificielle remplace progressivement l’homme : la capacité à transmettre des informations ainsi que les qualités interpersonnelles seront le moteur essentiel de la création de valeur.
Quelles sont les soft skills les plus recherchées ?
Il n’existe pas de classification officielle des soft skills, ni même de consensus scientifique. De nombreux chercheurs et experts ont élaboré des référentiels, en fonction des domaines d’activités dont les besoins sont différents. Cependant, les compétences transversales listées ci-dessous sont couramment reconnues comme essentielles dans de nombreux contextes professionnels.
Adaptabilité : Les personnes dotées de cette compétence sont capables de s’ajuster rapidement aux changements, de faire preuve de flexibilité et de s’adapter aux nouvelles circonstances.
Résolution de problèmes : Les soft skills telles que la pensée critique et la créativité sont importantes pour aborder efficacement les défis complexes.
Communication : Les compétences en communication, telles que l’écoute active et la capacité à expliquer des idées de manière claire, sont essentielles pour maintenir la cohésion et une bonne compréhension au sein des équipes.
Gestion du stress : La gestion du stress et la résilience émotionnelle aident les personnes à faire face à des situations sous pressions et à maintenir un équilibre émotionnel au sein des équipes.
Leadership : Les leaders sont capables d’inspirer et de guider leurs équipes dans des situations VUCA. Les compétences de leadership, telles que la prise de décision, la gestion du changement et la capacité à motiver les autres, sont des compétences devenues clés.
Collaboration : La complexité des situations professionnelles nécessite une collaboration étroite entre les membres de l’équipe et même entre différentes équipes. Les compétences en travail d’équipe, en résolution de conflits et en négociation sont essentielles pour une collaboration efficace.
